Kontrollbereich: Typen, Faktoren, die ihn bestimmen, und Beispiele
Der Kontrollbereich ist ein Konzept, das sich auf die Anzahl der Abteilungen und Mitarbeiter bezieht, die ein Manager effizient und effektiv verwalten kann. Dies legt hauptsächlich die Anzahl der Manager und Ebenen fest, die ein Unternehmen haben wird.
Nachdem die verschiedenen Abschnitte erstellt, die Arbeit aufgeteilt und die Domänenbereiche festgelegt wurden, wählen die Manager eine Befehlszeile aus. Auf diese Weise ermitteln sie, wer von wem abhängt, und geben die Anzahl der Mitarbeiter an, die ein Manager effizient und effektiv schützen kann.
Diese Vermutung wird manchmal als Erweiterung des Kommandos, des Verwaltungsumfangs oder der Kontrollkapazität bezeichnet und gibt die Anzahl der Arbeitnehmer an, die auf einen Manager reagieren müssen, und folglich die Anzahl der Untergebenen, die dieser überwachen kann.
Während der Kontrollbereich größer oder die administrative Erweiterung größer ist, ist die Anzahl der Untergebenen für jeden Chef höher. Wenn die Verwaltungskapazität geringer ist oder stärker angepasst wird, ist die Anzahl der verantwortlichen Mitarbeiter geringer.
Typen
-Breite Kontrollsektion
Während der Kontrollbereich größer ist, wird die Organisation hinsichtlich der Kosten effizienter.
Es zeigt sich jedoch, dass ein zu weit gefasster Kontrollbereich die Leistung der Mitarbeiter unter bestimmten Aspekten beeinträchtigt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Vorgesetzten keine Zeit haben, die benötigte Hilfe und Führung anzubieten.
Vorteile
- Vorgesetzte sind gezwungen, Funktionen zu delegieren.
- Die Organisationsstruktur ist weniger fettleibig, flacher.
- Es müssen sehr klare Richtlinien für die administrative Verwaltung geplant und festgelegt werden.
- Die Subalternen werden sorgfältig ausgewählt, damit sie die beauftragte Tätigkeit erfüllen können.
Nachteile
- Die Entscheidungsfindung ist langsamer.
- Manager neigen dazu, überarbeitet zu sein.
- Es kann vorübergehend zu einem Kontrollverlust der Aufsicht kommen.
- Kommunikationsprobleme können auftreten.
- Ein außergewöhnliches Verwaltungsmanagement und eine hohe Qualität der Führungskräfte sind erforderlich.
- Das Personal muss besser vorbereitet sein.
- Schmaler Kontrollbereich
Die engen Kontrollbereiche ermöglichen einem Manager eine strengere Kontrolle. Sie haben jedoch auch gewisse Nachteile.
Vorteile
- Eine strikte Überwachung wird angezeigt.
- Zwischen Vorgesetzten und Untergebenen besteht eine schnelle Kommunikation, die sich auf die Entscheidungsfindung auswirkt.
- Eine stärkere Kontrolle der Operationen wird durchgeführt.
Nachteile
- Mit zunehmender Führungsebene nimmt die Entscheidungsfindung ab. Darüber hinaus ist die Geschäftsleitung in der Regel isoliert, da zwischen der oberen und der unteren Ebene ein zu großer Abstand besteht.
- Aufgrund der Erhöhung der Führungsebenen entstehen hohe Kosten.
- Erhöht die Aufsicht und veranlasst die Vorgesetzten, in die Arbeit der Arbeitnehmer einzugreifen, wodurch die Freiheit und Autonomie der Arbeitnehmer untergraben wird.
- Macht die Organisationsstruktur fettleibiger und breiter.
- Es erzeugt eine komplexere vertikale Kommunikation innerhalb der Organisation.
Faktoren, die es bestimmen
Auf jeder Hierarchieebene variiert die Anzahl der Untergebenen oder der Kontrollabteilung, die ein Chef direkt in der Verantwortung hat. Die Anzahl der Arbeiter, die ein Chef überwachen kann, hängt jedoch von verschiedenen Faktoren ab und nicht von der Hierarchieebene.
Im Allgemeinen muss der Abschnitt klein sein, wenn die Vorgesetzten eng mit den Untergebenen verbunden sein müssen, und er kann größer sein, wenn die Vorgesetzten nicht so viel Kontakt mit den Untergebenen benötigen.
Nachfolgend sind die verschiedenen Faktoren aufgeführt, die die Bestimmung des Kontrollbereichs beeinflussen:
- Genauigkeit der Vertretung der Autorität.
- Ausbildung von Untergebenen.
- Verwendung von Zielplänen.
- Transparenz der Projekte.
- Kommunikationsmethoden.
- Geografische Lage der Subalternen.
- Änderungsgeschwindigkeit oder Betriebsstabilität.
- Folgen der Sitzungen.
- Formalisierung von Aufgaben.
- Notwendige persönliche Interaktion.
- Technologielevel.
- Fähigkeit des Managers.
- Anzahl der eingesetzten Helfer.
- Berufe nach Ebenen.
- Schwierigkeit der Aufgaben.
- Erfahrung und Training der Subalterne.
- Notwendigkeit einer engen Überwachung oder Koordination.
Formalisierung
Es bezieht sich auf den Grad der Standardisierung, den die Positionen oder Positionen eines Unternehmens haben können.
Wenn eine Position eine hohe Formalisierung aufweist und eine Beschreibung der Position die auszuführenden Verfahren explizit und eindeutig festlegt, hat die Person, die sie besetzt, nur einen engen Spielraum, um die Autorität darüber auszuüben, was und auf welche Weise sie tun kann.
Dies geschieht, weil mit der Formalisierung angestrebt wird, dass die Arbeiter den gleichen Input und die bereits festgelegte Form handhaben, um immer eine stabile und gleichmäßige Produktion zu erhalten.
Bei einem geringen Formalisierungsgrad in einem Unternehmen wird festgestellt, dass der in der Planstelle zu erwartende Ablauf nicht programmiert ist. Daher haben die Arbeitnehmer mehr Freiheit und Autonomie, ihre Macht am Arbeitsplatz auszuüben.
Beispiele
Die Anzahl der Untergebenen, die einem Manager Bericht erstatten müssen, ist begrenzt, damit er seine Arbeit effizient und effektiv entwickeln kann.
Zum Beispiel können Katalogverkäufer in größerem Umfang überwacht und geleitet werden, da ihre Aktivitäten leicht gesteuert werden können. Das heißt, der Steuerbereich ist in den Betriebsebenen breiter.
Wenn beaufsichtigte Arbeitnehmer hingegen nicht repetitive und intellektuellere Tätigkeiten ausführen, wird der Kontrollbereich reduziert, da der Grad der aufsichtlichen Komplikation zunimmt.
Untersuchungen durchgeführt
1937 zeigte der französische Forscher VA Graicunas, dass die möglichen organisatorischen Beziehungen geometrisch zunehmen, wobei die Anzahl der direkten Untergebenen linear zunimmt.
Graicunas ging davon aus, dass ein Manager G bestimmte organisatorische Beziehungen zu zwei Subalternen A und B unterhält. In diesem Beispiel würde es sechs Beziehungen zwischen diesen drei Personen geben, wie unten angegeben:
- Einzelrichtlinien: GA und GB
- Gruppenrichtlinien: GAB und GBA
- Kreuzzüge: AB und BA
Lorsch Jay und Lawrence Paul verwendeten 1967 eine durchschnittliche Kontrollgruppe, um die Dimension der Organisationsstruktur zu messen. Sie betrachteten als Indikator für eine niedrige Struktur die Steuerabschnitte von zehn Subalternen und als Indikator für eine hohe Struktur die Abschnitte von drei bis fünf Subalternen.
Kultureller Unterschied
Sehr relevant ist der kulturelle Unterschied bei der Definition des Kontrollbereichs.
Eine Studie, die in japanischen Unternehmen in den USA durchgeführt wurde, ergab, dass die Aufsichtsbehörden im Durchschnitt 15 Arbeitnehmer kontrollierten. Auf der anderen Seite waren es 30 amerikanische Unternehmen.
Dieser Unterschied wird dahingehend interpretiert, dass die Japaner jedem Mitarbeiter eine relativ größere Bedeutung beimessen. Dies ist ein Prozess, der mehr Kontakt und Aufwand erfordert.
