Organisationsstruktur: Merkmale, Typen und Elemente

Eine Organisationsstruktur oder ein Organisationsmodell definiert ein Unternehmen anhand seines Referenzrahmens, der Autoritätslinien, Kommunikationen, Pflichten und die Zuweisung von Ressourcen umfasst. Sie legt fest, wie die Aktivitäten (Aufgabenverteilung, Koordination und Überwachung) auf die Erreichung der Ziele ausgerichtet sind.

Unternehmen müssen effizient, flexibel und innovativ sein, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Die Organisationsstruktur kann auch als Sichtfenster oder Perspektive betrachtet werden, durch die Personen ihre Organisation und ihr Umfeld sehen.

Eine Organisation kann entsprechend ihren Zielen auf viele verschiedene Arten strukturiert werden. Die Struktur einer Organisation bestimmt, wie sie funktioniert und funktioniert. Das Organisationsmodell ermöglicht die explizite Zuordnung von Verantwortlichkeiten für die Realisierung unterschiedlicher Funktionen und Prozesse zu unterschiedlichen Entitäten.

Diese Einheiten können eine Niederlassung, eine Abteilung, ein Arbeitsteam oder eine Einzelperson sein. Die Organisationsstruktur wirkt sich auf das organisatorische Handeln aus und liefert die Plattform, auf der die Betriebsabläufe und standardisierten Aufgaben ruhen.

Ebenso wird festgelegt, welche Personen an den Entscheidungsprozessen teilnehmen können und inwieweit aus ihrer Sicht die von der Organisation durchzuführenden Maßnahmen modelliert werden. Dieses Modell orientiert sich an den Zielen der Organisation und dient als Kontext, in dem die Prozesse ablaufen und Geschäfte getätigt werden.

Das ideale Modell hängt von der Art des Unternehmens und den damit verbundenen Herausforderungen ab. Das Modell bestimmt wiederum die Anzahl der erforderlichen Mitarbeiter und die erforderlichen Fähigkeiten. Unternehmensleiter überprüfen das Organisationsmodell regelmäßig, um sicherzustellen, dass es seine strategischen Ziele und Mission unterstützt.

Sie sorgen auch dafür, dass die Prozesse den Standards der Branche entsprechen. Sie kontrollieren, dass es den Arbeits-, Sicherheits-, Gesundheits- und anderen Anforderungen entspricht.

Allgemeine Eigenschaften

Um effizient zu arbeiten, benötigt ein Unternehmen ein formales System der Entscheidungsfindung, Kommunikation und Erledigung von Aufgaben, das den Anforderungen des Unternehmens entspricht.

Struktur definiert und dokumentiert

Jede Struktur des Unternehmens muss einen festgelegten Rahmen haben, der die Hierarchie definiert. Die Struktur muss jede Arbeit klar definieren und die Rolle dieser Arbeit, den Umfang und die Geschäftsleitung, auf die sich die Rolle bezieht, explizit angeben.

Es muss gut dokumentiert und für alle Mitarbeiter leicht zugänglich sein, um zu vermeiden, dass Menschen über ihre Aufgaben und Rollen verwirrt werden, oder um Zeit mit Aufgaben zu verbringen, die außerhalb der Reichweite liegen.

Kommunikation

Eine gute Organisationsstruktur wird eine Kommunikationshierarchie etabliert haben, die bestimmt, wie die Mitarbeiter in unterschiedlichen Situationen miteinander kommunizieren.

Es wird beschrieben, wie Aufgaben delegiert und an Mitarbeiter kommuniziert werden, wie Mitarbeiter das Management über Aufgaben auf dem Laufenden halten und wie sie Beschwerden über Probleme melden oder vorbringen.

In einer idealen Kommunikationsstruktur wird eine Befehlskette dokumentiert, die die Mitarbeiter in ihren täglichen Interaktionen anleitet.

Durch eine klare Kommunikationsstruktur kann die Führung die Interaktionen im Unternehmen verbessern.

Klare Sicht

Jedes Unternehmen muss eine Vision haben. Es dient als Grundlage für die Festlegung der Ziele des Unternehmens.

Es muss klar definieren, was es verteidigt, was es erreichen will und seine moralischen und ethischen Grenzen. Die Vision muss präzise und richtungsweisend für das Geschäft sein. Die Organisationsstruktur muss sich an der Vision des Unternehmens orientieren.

Abteilungsstruktur

Die Abteilung zeigt auf, wie ein Unternehmen verschiedene Teile seiner Organisation gruppiert. Ein funktionales Organisationsmodell bringt beispielsweise Jobs nach ihrer Funktion zusammen, wie z. B. Vertrieb, Marketing, Fertigung und Kundenservice.

Eine Abteilungsorganisation ist geografisch gegliedert, z. B. nach östlichen und westlichen Regionen. Andere Formen der Aufteilung umfassen die Aufteilung nach Kunden, Produkten oder Märkten.

Arbeitsspezialisierung

Die Arbeitsspezialisierung, auch als Arbeitsteilung bezeichnet, ist die Ebene, auf der bestimmte Aufgaben innerhalb eines Unternehmens in einzelne Arbeitsplätze unterteilt werden.

Bei einer umfangreichen Spezialisierung auf Arbeitskräfte kann ein Unternehmen einer Person im Rahmen eines größeren Projekts eine Aufgabe zuweisen. Diese Art von Umgebung verursacht häufig kleinere und sich wiederholende Aufgaben.

Hierarchie der Autorität

Wird auch Befehlskette genannt und spielt auf die Autoritätslinie einer Organisation an, in der angegeben wird, wer wen meldet.

In Bezug auf die Hierarchie der Autorität besteht der Kontrollumfang. Es bezieht sich auf die Anzahl der abhängigen Personen, über die Manager Autorität haben.

Zentralisierung und Dezentralisierung

Dezentrale Organisationsstrukturen verteilen Entscheidungskompetenzen auf untergeordnete Führungskräfte und einige nicht leitende Angestellte.

Auf der anderen Seite behält ein zentrales Organisationsmodell die Kontroll- und Entscheidungsverantwortung in der Nähe der Unternehmensspitze.

Ob eine Organisation zentralisiert oder dezentralisiert ist, kann jedoch von verschiedenen Elementen abhängen, z. B. von der Anzahl der Hierarchieebenen des Unternehmens oder dem Grad der geografischen Streuung eines Unternehmens.

Typen

Einfache oder geschäftliche Organisation

Eine einfache Organisation hat eine flexible Organisationsstruktur, die in der Regel von Führungskräften mit unternehmerischem Denken bestimmt wird. Die von ihren Eigentümern geführten Unternehmen ihrer Anfänge sind ein Beispiel für diese Art der Organisation.

Stärken sind Ideale, Energie und Enthusiasmus mit einer Vision der Zukunft. Sie sind mögliche Nachteile oder Risiken, haben eine begrenzte Struktur, eine mangelhafte Disziplin in der Aufgabe, Ineffizienz in der Managementkontrolle, wenn sie bei der Definition der Arbeitsprozesse nicht hervorgehoben wird.

Diese Art der Organisation ist einfach und flach aufgebaut. Es besteht aus einer großen Einheit mit einem oder wenigen Managern. Die Organisation ist relativ informell und unstrukturiert.

Wenn große Unternehmen mit feindlichen Bedingungen konfrontiert sind, können sie zu dieser Struktur zurückkehren, um eine strenge Kontrolle von oben zu gewährleisten.

Wenn Unternehmen wachsen, kann diese Struktur jedoch unzureichend sein, da sich Entscheidungsträger möglicherweise so überfordert fühlen, dass sie anfangen, schlechte Entscheidungen zu treffen.

Organisation von Maschinen (bürokratisch)

Henry Mintzberg nannte eine hoch bürokratische Organisation eine "Maschinerie". Regierungsbehörden und andere Arten großer Unternehmen verkörpern diesen Stil.

Die Organisation von Maschinen wird durch ihre Standardisierung definiert. Die Arbeit ist sehr formalisiert, es gibt viele Abläufe, die Entscheidungsfindung ist zentralisiert und die Aufgaben sind nach funktionalen Abteilungen gegliedert.

Die Werke sind klar definiert; Es gibt einen formellen Planungsprozess mit Budgets und Audits, und die Verfahren werden regelmäßig analysiert, um ihre Wirksamkeit zu überprüfen.

Alle funktionalen Linien erreichen die Spitze und ermöglichen es den Führungskräften, die zentrale Kontrolle zu behalten. Diese Organisationen können sehr effizient sein.

Professionelle Organisation

Die Art der Berufsorganisation ist ähnlich bürokratisch wie der Maschinentyp. Es zeichnet sich jedoch durch ein hohes Maß an Fachkenntnissen aus.

Diese technisch ausgebildeten Arbeitnehmer verfügen häufig über spezielle Fähigkeiten und Autonomie in ihrer Arbeit. Dies ermöglicht eine dezentralere Entscheidungsfindung als dies bei Maschinentypen der Fall ist.

Der Hauptunterschied zu Maschinenorganisationen besteht darin, dass professionelle Organisationen auf hochqualifizierte Fachkräfte angewiesen sind, die die Kontrolle über ihre eigene Arbeit fordern.

Diese Struktur ist typisch, wenn die Organisation eine große Anzahl von Wissensarbeitern enthält. Deshalb ist es an Orten wie Universitäten, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Anwaltskanzleien üblich.

Der klare Nachteil der professionellen Struktur ist der Mangel an Kontrolle, den Top-Führungskräfte haben können, weil Autorität und Macht über die Hierarchie verteilt sind.

Bereichsorganisation

Eine Abteilungsstruktur ist in großen Unternehmen mit mehreren Geschäftseinheiten üblich. Unternehmen unterteilen ihre Geschäfte und Produkte in Abteilungen, um das spezifische Management jeder Abteilung zu fördern.

In diesem Format ist eine zentrale Steuerung üblich, bei der Divisions-Vizepräsidenten alle Aspekte der Arbeit in ihren jeweiligen Divisionen überwachen.

Diese Art von Struktur findet sich in großen und ausgereiften Unternehmen, die eine Vielzahl von Marken haben, eine breite Palette von Produkten herstellen oder in verschiedenen geografischen Regionen tätig sind.

Der Hauptvorteil einer Bereichsstruktur besteht darin, dass Linienmanager mehr Kontrolle und Verantwortung haben als in einer Maschinenstruktur.

Durch die dezentrale Entscheidungsfindung kann sich die zentrale Geschäftsleitung auf "globale" strategische Pläne konzentrieren.

Eine wichtige Schwäche ist die Verdoppelung von Ressourcen und Aktivitäten, die mit einer Abteilungsstruktur einhergehen. Darüber hinaus kann es zu Konflikten zwischen den Abteilungen kommen, da beide um die begrenzten Ressourcen kämpfen müssen, die vom Hauptsitz zugewiesen werden.

Innovative Organisation («Adhocracy»)

In neuen Branchen müssen Unternehmen innovativ sein und ad hoc agieren, um zu überleben. Der klare Vorteil von Adhocracies ist, dass sie eine Kerngruppe von Talenten behalten. Aus dieser Gruppe können jederzeit Mitarbeiter angezogen werden, um Probleme zu lösen und höchst flexibel zu arbeiten.

Die Mitarbeiter wechseln häufig von einem Team zum anderen, wenn Projekte abgeschlossen und neue Projekte entwickelt werden. Adhocracies kann schnell auf Veränderungen reagieren und qualifizierte Experten zusammenbringen, die sich neuen Herausforderungen stellen können.

Es kann viele Konflikte geben, wenn Macht und Autorität nicht eindeutig sind. Für die Arbeitnehmer ist es stressig, mit so schnellen Veränderungen fertig zu werden, was es schwierig macht, Talente zu finden und zu binden.

Elemente

Henry Mintzberg stellte in seinem Buch The Structure of Organizations dieses Diagramm vor, um zu erklären, was eine Organisation tut:

Der relative Einfluss dieser Elemente untereinander hat erhebliche Auswirkungen auf die Art der Organisation. Mintzberg gibt an, dass jedes Element ein bevorzugtes Koordinationsmittel haben wird.

Beispielsweise wird der strategische Scheitelpunkt versuchen, sich durch direkte Überwachung zu koordinieren, und wird insbesondere in kleineren Organisationen mit einfacheren Strukturen wichtig sein.

In der mittleren Zeile wird versucht, die Ergebnisse zu standardisieren, während in der Technostruktur versucht wird, die Arbeitsprozesse zu standardisieren. Der operative Kern wird versuchen, die Fähigkeiten zu standardisieren.

Das Organisationsmodell von Mintzberg verdeutlicht auch ein wichtiges Prinzip der Organisationsstruktur: die Trennung von Management und Verwaltung.

Aufgrund dieser Trennung entscheiden verschiedene Personen (sofern es sich nicht um eine sehr kleine Organisation handelt) über die Mission und die allgemeine Leitung der Organisation, die die Umsetzung der Pläne und die anschließende Kontrolle der Operationen verwaltet, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden. .

Das Organisationsmodell von Mintzberg, auch Modell der fünf Elemente der Mintzberg-Organisation genannt, unterteilt das Unternehmen in folgende Grundelemente:

Strategische Spitze

An der Spitze der Organisation befindet sich eine strategische Spitze, deren Ziel es ist, sicherzustellen, dass die Organisation ihre Mission erfüllt und die Beziehung zu ihrer Umgebung verwaltet.

Das Top-Management (die strategische Spitze) wird langfristige organisatorische Strategien und Richtlinien festlegen, mit denen die Ziele erreicht werden.

Die Personen, aus denen sich der Vertex zusammensetzt - zum Beispiel der Geschäftsführer - sind gegenüber den Eigentümern, Regierungsbehörden, Gewerkschaften, Gemeinschaften usw. verantwortlich.

Mittellinie

Unter dem Scheitelpunkt befindet sich die mittlere Linie, eine Gruppe von Zwischenmanagern, die für die Umsetzung der Ziele und strategischen Pläne des strategischen Scheitelpunkts in detaillierte Pläne für operative Maßnahmen verantwortlich sind.

Diese operativen Aktionspläne werden von den Arbeitnehmern durchgeführt, wobei die Führungsverantwortung für die jeweiligen Aufgaben und die Verteilung der Ressourcen festgelegt werden.

Diese Zwischenmanager sind auch dafür verantwortlich, die Aktivitäten zu überwachen und Maßnahmen zu ergreifen, um sicherzustellen, dass die Ressourcen effizient und effektiv eingesetzt werden, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Technostruktur

Wenn Organisationen wachsen und komplexer werden, bilden sie eine separate Gruppe von Menschen, die sich für die beste Art und Weise interessieren, einen Job zu erledigen.

Sie legen Ausstiegskriterien (z. B. Qualitätsstandards) fest und stellen sicher, dass das Personal über die entsprechenden Fähigkeiten verfügt (Organisation von Schulungsprogrammen). Diese Analystengruppe wird von Mintzberg als Technostruktur genannt.

Die Technostruktur besteht aus Einzelpersonen und Schlüsselteams, die in Funktionen wie Personalwesen, Schulung, Finanzen und Planung arbeiten.

Mintzberg sagt, dass es hier mehrere Rollen gibt. Die Analysten entscheiden, wie sie die Arbeit am besten ausführen und versuchen, die Fähigkeiten zu standardisieren. Die Planer entscheiden über die Produkte und legen die Qualitätsanforderungen fest.

Support-Mitarbeiter

Die Organisation fügt auch andere Verwaltungsfunktionen hinzu, die Dienste bereitstellen. Zum Beispiel Rechtsberatung, Öffentlichkeitsarbeit, Cafeteria usw. Dies sind die Support-Mitarbeiter.

Das Support-Personal arbeitet in Funktionen wie Forschung und Entwicklung, Öffentlichkeitsarbeit und Rechtsberatung. Seine Produkte tragen nicht direkt zu den zentralen Zwecken der Organisation bei, aber seine Aktivitäten tragen zur Effizienz und Effektivität des strategischen Eckpfeilers, der Mittellinie und des operativen Kerns bei.

Betriebskern

Am Ende der Organisation steht schließlich der operative Kern. Dies sind die Personen, die die Grundarbeit für die Herstellung der Produkte oder die Erbringung der Dienstleistungen leisten.